Reaccion en cadena de deming

Reaccion en cadena de deming

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Soy especialista en el uso de datos.    Aplico herramientas analíticas y un método de trabajo colaborativo para ayudar a mis clientes a convertir los datos en información mientras estudian, comprenden y mejoran el rendimiento de productos, procesos y planes. Desde 1996, creo que la integridad ecológica es un componente clave del rendimiento.
W.E. Deming describió una reacción en cadena en sus conferencias JUSE de 1950: Mientras preparaba nuestro reciente libro blanco, que compara Lean con el enfoque de mejora de la calidad promovido por el Institute for Healthcare Improvement, volví a leer un estudio de caso de Tim Fuller de principios de los años ochenta.    En aplicación de los principios de Deming, Tim hizo un gran resumen de cómo mejorar los procesos de producción mediante la eliminación de la complejidad (residuos) de forma que se mejorara la productividad y se redujeran los costes. Esbozó formas prácticas de hacer visible la complejidad y describió muchos aspectos esenciales de la gestión eficaz de los procesos.30 años después de su publicación, el artículo sigue conteniendo consejos útiles.Aquí hay un enlace a la primera página del artículo de Tim; hay que pagar a John Wiley para leer el artículo completo, a menos que se tenga acceso a una suscripción a la biblioteca.

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Los 14 puntos de Deming sobre la gestión de la calidad, o el modelo Deming de gestión de la calidad, un concepto básico sobre la aplicación de la gestión de la calidad total (TQM), es un conjunto de prácticas de gestión para ayudar a las empresas a aumentar su calidad y productividad.
Estos principios de gestión de la calidad total pueden ser puestos en práctica por cualquier organización para aplicar con mayor eficacia la gestión de la calidad total. Como filosofía de gestión de la calidad total, el trabajo del Dr. Deming es fundamental para la TQM y su sucesor, los sistemas de gestión de la calidad.

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William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 – 20 de diciembre de 1993) fue un ingeniero, estadístico, profesor, autor, conferenciante y consultor de gestión estadounidense. Formado inicialmente como ingeniero eléctrico y posteriormente especializado en física matemática, ayudó a desarrollar las técnicas de muestreo que aún utilizan el Departamento del Censo y la Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos.
En su libro The New Economics for Industry, Government, and Education (La nueva economía para la industria, el gobierno y la educación)[1], Deming defendió el trabajo de Walter Shewhart, incluido el control estadístico de procesos, las definiciones operativas y lo que Deming denominó el «ciclo de Shewhart»[2], que había evolucionado hasta convertirse en Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA). Deming es más conocido por su trabajo en Japón después de la Segunda Guerra Mundial, especialmente por su trabajo con los líderes de la industria japonesa. Ese trabajo comenzó en julio y agosto de 1950, en Tokio y en el Centro de Convenciones de Hakone,[3] cuando Deming pronunció discursos sobre lo que denominó «Administración Estadística de la Calidad del Producto». Muchos en Japón atribuyen a Deming el mérito de haber inspirado lo que se conoce como el milagro económico japonés de la posguerra, entre 1950 y 1960, cuando Japón resurgió de las cenizas de la guerra para convertirse en la segunda economía del mundo mediante procesos parcialmente influidos por las ideas que Deming enseñó:[4].

Pasos de la reacción en cadena de deming

Y, de hecho, hay dos factores que conducen a la creación de más puestos de trabajo. En primer lugar, la reducción de costes que se consigue al eliminar los residuos y los errores permite bajar los precios, lo que aumenta las ventas. En segundo lugar, al mejorar el producto o el servicio (mediante la mejora de los procesos dentro de la empresa), al menos los defectos disminuyen y la fiabilidad aumenta.
Pero en casi todos los casos el producto o servicio mejorará. Al mejorar la calidad (utilizando los principios de mejora de la calidad, como la voz del cliente, los flujos de valor y la constancia del propósito), la empresa aprenderá mejor lo que valora el cliente y tomará medidas para que el producto o el servicio satisfaga mejor y supere las expectativas del cliente.
La razón por la que la constancia del propósito ayuda en esta área en particular puede no ser obvia. Esencialmente, al centrarse en el valor que se proporciona (en lugar de centrarse en el producto o servicio exacto que se produce actualmente), la empresa se asegura de que la atención se centra en proporcionar valor al cliente, no en reducir los costes… Evidentemente, reducir los residuos y, por tanto, los costes es deseable. Pero la preocupación principal es proporcionar al cliente lo que quiere. Por ejemplo, no importaba cuántos costes redujera Kodak en la fabricación y el revelado de películas para cámaras. La mayoría de los clientes consideraron que la cámara digital era más eficaz (más barata y de mejor utilidad) para satisfacer sus necesidades. Si su empresa considera que su negocio consiste en fabricar películas en lugar de ofrecer una forma de capturar los momentos visuales de su vida, está condenada a desaparecer cuando surja una nueva forma de satisfacer la necesidad que los clientes han satisfecho con su producto o servicio.

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