Linea del tiempo de la administracion de operaciones

Linea del tiempo de la administracion de operaciones

Historia de la gestión de operaciones

Toda estrategia debe tener un «propietario», es decir, alguien debe ser responsable de su aplicación. Si no se hace a alguien responsable de la estrategia, es muy probable que no se aplique.
No todas las estrategias requieren dinero, pero la mayoría sí. Si hay que pagar a las personas para que hagan el trabajo, se necesitarán recursos financieros para la remuneración. Si hay voluntarios, es posible que haya que reservar dinero para la comida y/o otras ventajas para ellos. Muchas estrategias implican gastos de administración en forma de llamadas telefónicas, impresión y fotocopias y franqueo. Algunas estrategias requerirán la compra de equipos o materiales, o costes de promoción como la publicidad.
La cuestión es que hay que tener en cuenta todos los posibles costes en los que se puede incurrir si se aplica una estrategia. Si la asignación de dinero para la aplicación de una estrategia es inadecuada, lo más probable es que fracase.
La aplicación de cualquier estrategia necesita un calendario, es decir, un periodo de tiempo durante el cual se trabaja para lograr el resultado deseado. El periodo de tiempo puede ser tan corto como un día, o puede ser de varios meses. El periodo de tiempo puede ser en un futuro próximo, o puede estar programado para un año futuro.

Proceso de gestión de operaciones

Desde hace más de dos siglos, la gestión de operaciones y de la producción se reconoce como un factor importante para el crecimiento económico de un país. La visión tradicional de la gestión de la fabricación comenzó en el siglo XVIII, cuando Adam Smith reconoció los beneficios económicos de la especialización del trabajo. Recomendó dividir los puestos de trabajo en subtareas y reconocer a los trabajadores en tareas especializadas en las que llegarían a ser altamente cualificados y eficientes. A principios del siglo XX, F.W. Taylor aplicó las teorías de Smith y desarrolló la gestión científica. Desde entonces y hasta 1930, se desarrollaron muchas técnicas que prevalecían sobre la visión tradicional.
La gestión de la producción se convierte en un término aceptable desde los años 30 hasta los 50. A medida que los trabajos de F.W. Taylor se hacen más conocidos, los directivos desarrollan técnicas centradas en la eficiencia económica de la fabricación. Los trabajadores fueron estudiados con gran detalle para eliminar los esfuerzos inútiles y lograr una mayor eficiencia. Al mismo tiempo, psicólogos, socialistas y otros científicos sociales comenzaron a estudiar a las personas y el comportamiento humano en el entorno laboral. Además, los economistas, los matemáticos y los socialistas informáticos aportaron enfoques analíticos más nuevos y sofisticados. Con la década de 1970 surgen dos cambios distintos en nuestros puntos de vista. El más obvio de ellos, reflejado en el nuevo nombre de gestión de operaciones, fue un cambio en los sectores de servicios y de fabricación de la economía. A medida que el sector de los servicios se hacía más prominente, el cambio de «producción» a «operaciones» enfatizaba la ampliación de nuestro campo a las organizaciones de servicios. El segundo cambio, más adecuado, fue el comienzo de un énfasis en la síntesis, en lugar de sólo el análisis, en las prácticas de gestión.

Evolución histórica de la dirección de operaciones

La evolución de la gestión del rendimiento operativo está vinculada a la evolución de la contabilidad y la gestión en la historia. Esto se debe a que el rendimiento operativo se evaluaba en términos de eficiencia y eficacia. Y la forma más fácil de hacerlo es utilizando indicadores financieros, proporcionados por la función contable en las organizaciones.
Con el tiempo, a medida que los entornos operativos internos y externos se volvieron más complejos, las organizaciones empezaron a fijarse en los indicadores no financieros del rendimiento (Brudan, 2009). La evolución cronológica de la gestión del rendimiento operativo se ilustra con una selección de citas en el cuadro siguiente:
El rendimiento de una expedición marítima veneciana se define como la diferencia entre la cantidad de dinero invertida por el armador o los armadores y la cantidad de dinero obtenida por la venta de todas las mercancías traídas por el capitán de la nave.
Luca Pacioli (1445 – 1517) publicó Summa de arithmetica, geometrica, proportioni et proportionalita (Suma de aritmética, geometría, proporciones y proporcionalidad, Venecia 1494), un libro de texto destinado a las escuelas de abbaco del norte de Italia, donde se educaban los hijos de comerciantes y artesanos. Era un compendio de los conocimientos matemáticos de su época e incluía la primera descripción impresa del método de llevar la contabilidad que utilizaban los comerciantes venecianos en aquella época, conocido como sistema de contabilidad por partida doble.

Cronología de la evolución histórica de la gestión de operaciones

Es hora de repensar lo que queremos decir cuando hablamos de «operaciones». Las operaciones no son sólo la fabricación. Las operaciones son y siempre han sido lo que da a una organización el poder de actuar: crear valor para sus clientes; capturar valor para sus accionistas; y compartir valor con su ecosistema. En la era de las tecnologías digitales ubicuas, las operaciones dan poder a una variedad cada vez mayor de organizaciones, cada vez más modulares, conectadas y distribuidas, cada vez más centradas en el software y los datos.
El campo de las operaciones ha pasado por algunas evoluciones importantes a lo largo de su historia. Surgido de la revolución industrial de finales del siglo XIX, el campo despegó cuando la economía moderna surgió del nuevo fenómeno de la fabricación en volumen. Innovadores como Eli Whitney (el de la desmotadora de algodón) abrieron el camino con la popularización de los sistemas de fabricación que transformaron una economía artesanal basada en «limar y encajar» las piezas.
Las nuevas nociones populares de «piezas intercambiables» se aplicaron por primera vez al diseño de mosquetes y permitieron a una nueva generación de industriales inventar y perfeccionar un sistema modular de producción, en el que los componentes individuales podían fabricarse de forma independiente y a escala. Esto condujo gradualmente a los conceptos de logística, cadenas de suministro y líneas de montaje, y formó los cimientos del «Sistema Americano de Manufactura», que creció durante la primera mitad del siglo XX y alcanzó su punto máximo durante las décadas de 1950 y 1960. En la primera mitad del siglo XX, las operaciones se centraban únicamente en la fabricación. (De hecho, en una época la Harvard Business School ofrecía demostraciones prácticas en el aula sobre el uso de tornos y fresadoras).

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